白凤海

作者系北京中广物业管理有限公司总经理
本文曾发表于《中广物业通讯》总第40期

        成立不足5年的中广物业公司，已经由原始状态的单一管理项目发展到今天的十个项目，其中一个项目获得了国家级优秀品牌，营业额增加了2.5倍，员工增加了3倍。就其发展历程而言，在无开发商可依靠，股东单位项目又因特殊情况无法支撑的情况下，其发展速率在物业管理行业中是不多见的。发展了的公司如果仍然依靠原始状态下成立的组织机构，在运行中已明显地不适应日常工作的客观需求。遵照公司“持续改进”的原则，我们于2007年初开始实施机构调整：1月份成立了品质管理部；2月份将资料馆改为项目管理处，同时撤销了原维保部、保洁绿化部、安保部和一些非常设组织机构；5月份成立了技术管理部；7月份成立了项目管理部。到此为止，经理办公会制定的07年调整计划已全部实施完毕。从今年下半年开始，公司将以全新的机构设置实施公司的日常工作管理。
        从先行成立的品质管理部和技术管理部的运作模式上看，公司的机构调整既是势在必行也是十分适时的，他们在实现管办分离、对下减压、对上减负、规范工作行为、保障公司品质等方面充分体现了新机构的优势。加上管理者的组织严谨、态度积极，员工们较强的责任意识和敬业精神，工作效率与工作效力都有十分显著的提高。这说明组织机构调整设想是准确实际的，机构调整是成功的。
        随着以管办分离为原则机构调整的全面实施，公司形成了一个客观存在的机关群体。因公司规模不大，我们不敢称其为机关，先称为本部工作人员吧！6个部室共有40余名工作人员。虽然其中像综合办公室、财务部、经营开发部三个部门中仍然从事的是公司原有的专业工作或经营创收工作，但仍然有十几名管理者由直接从事物业管理工作调整为不再直接从事物业日常工作。十几个人的投入，给人的直接感觉是很可怕的，因为这十几个人仅直接费用要耗掉公司几十万的年度经费。
        白白的耗费财力这不是机构调整的初衷，公司没有精力和财力养闲人。我们是要通过这不再从事物业日常工作的十几个人，发挥出几十个人的效力与效率。我们是要将物业管理中的核心工作内容，如品质、规范、技术等工作，通过专业的部门和专业的人才实施专业化的管理。就像有人在测评交通拥堵的综合损失后，提出具体到某一路段的改进方案一样，此举意在全面工作专业化管理的同时，同样用专业化的机构查找制约效率的症结，以谋改进提高之策、规范之策。
        传统的机关几乎成了清闲、推诿、扯皮的代名词，公司的机关之路如何走？我们认为从开始就要建立规范的意识，并在工作中严格地防微杜渐，公司化运作是绝不允许重蹈覆辙的，开始时必须立下规矩。
为此公司于7月12日召开全体本部工作人员会议，在通报公司机构调整的意义和目地的同时，向各部室及工作人员提出了具体的要求并将此次会议以培训方式签名备案。按公司惯例，会议要求的内容将视同《管理手册》中的规定一样有效。
        首先是公司在筛选本部工作人员时要求是十分明确的，个别岗位实行了考核择优。这说明本部所有工作人员应该是公司员工中的精英，在同等专业工作中要优于基层工作人员，在学历、知识结构、专业工作能力、敬业精神、道德品质、对企业忠诚度等方面，要是基层工作人员的表率，应该都是先进中的先进，优秀中的优秀。本部员工要做遵章守纪的模范，要做关注细微的践行者，在晨操、作息时间、见面问候、仪表等公司一般性规定上不输给基层工作人员，尤其在非工作时间，非工作环境状态下，只要你在这个集体环境中就应该严格要求自己。
        部门间要建立集体意识、团队意识，实现编制最少，消耗最低，效率最高，弘扬大一统的观念，高速率完成各项工作，高品质参加公司各类活动。每个员工要保证在8小时工作时间内，手脚不停地干满7小时。
        要积极主动地为基层服务，不拖、不推、不扯皮、加强沟通与协调，尽量不形成矛盾与冲突，非原则或利益问题要树立并提倡吃亏意识，不与基层员工争名争利，尽快让各项目管理处从感情上、工作上离不开我们的部门和工作人员。
        要善于学习，善于接受新知识、新观念，善于参与管理，积极提出自己对工作的意见和建议，为人坦诚，不搞小集体。
        加速对各项目管理处情况的了解，包括业主和产权单位的基本状况，管理处人员、设备、工作及业务能力状况等方面，各部门通过资格预审的人员都到各项目管理处参加值班经理的值班工作。
        我们的要求是客观的、具体的。还是那句老话“不要听了、记了、明白了就完了，要落于实际”。公司将以上述要求去考评各部室及全体本部工作人员的工作，奖优罚劣，直至把不良因素清除出本部工作范围，保持公司机关的清纯与效率，这是公司发展的又一新要素。
        全体本部工作人要自觉积极、努力地工作，为公司全新组织机构的有效良性运转奉献我们的努力与聪明才智。